Evaluatie als teambuilding

Over het nut van evaluaties om een team te vormen. En over de meerwaarde van evaluaties bottom-up als je je als ‘leider’ durft blootstellen aan een beoordeling van jezelf door je medewerkers.

Bijna 2,5 jaar geleden zette ik de stap van het Davidsfonds naar de Stedelijke Kunstacademie Waregem. Het was niet alleen inhoudelijk een grote verandering (ik kende het deeltijds kunstonderwijs eigenlijk helemaal niet), maar ik zou ook voor het eerst leiding geven. En niet aan enkele medewerkers, neen, direct een team van 20 individuen verspreid over tien locaties. Geen sinecure, dat was duidelijk.

Dé grote uitdaging was om van die individuen een hecht team te maken. Een team dat elkaar ondersteunt, dat samen ideeën voor een betere administratie ontwikkelt, dat samen problemen aanpakt maar vooral ook een team dat open en efficiënt overlegt. Een open communicatie naar alle medewerkers én frequente overlegmomenten waren de eerste belangrijke stappen. Ook het opdrijven van de afdelingsbezoeken zorgde voor een grotere betrokkenheid tussen alle medewerkers.

In mijn team zijn er verschillende stelsels: medewerkers betaald door het stadsbestuur én opstellers administratie betaald door het departement Onderwijs. Andere verloning, andere vakantieregeling, ander wettelijk statuut. Een divers team dus, met kleine en grote frustraties tot gevolg. Om toch van één team te spreken, voerde ik vrij snel een gelijke functionerings- en evaluatiecyclus voor iedereen in – los van eventuele wettelijke bepalingen. Zo’n cyclus doe je omdat je erin gelooft, niet omdat het juridisch ‘moet’.

Positieve evaluatie

Hoewel het nut van evaluaties vaak onder druk staat bij leidinggevenden en werknemers, ben ik er zelf wél voorstander van. Je mag medewerkers natuurlijk niet op de kaak zetten, zoals men in de middeleeuwen deed. Ik heb absoluut een hekel aan negatieve evaluaties. Je moet altijd het positieve in je medewerkers belichten. Hen bewieroken voor wat ze écht goed deden. Maar wel steeds met de nodige kritische feedback en eventuele werkpunten.

Één keer per jaar of per cyclus zo’n gesprek houden is natuurlijk niet genoeg. Dat werkt ook niet. Je geeft als leidinggevende steeds feedback tussendoor, zowel positief als minder positief. Ik spreek liever niet van ‘negatief’, dat is zo dramatisch. Problemen benoem je direct en pak je onmiddellijk aan. En vooral: praat voldoende met je medewerkers over hun functioneren, maar vooral over hun werkplezier. Ik geloof niet dat je een betere voeling hebt door samen op café te gaan, maar een goede verstandhouding waarbij alles bespreekbaar is, is ontzettend belangrijk.

Je chef evalueren

Tijdens die gesprekken vraag ik ook steeds aan mijn medewerkers wat ze van mij als leidinggevende vinden. Die nieuwerwetse zaken waarbij je moet zeggen wat je van je diensthoofd vindt, daar is de medewerker niet altijd klaar voor. De waarheid blijft vaak onder water. Sommigen slikken liever hun woorden in dan dat ze mogelijks op de in Mexicaanse boots gezeten tenen van die zwartgeklede, langbaardige chef van hen zouden kunnen trappen … (Wat overigens nooit het geval is, ik heb versterkte laarstoppen.)

Maar hoe weet je dan dat je een goede leider bent? Een leider die zorgt dat zijn team puik presteert, die coacht, die zorgt dat collega’s een groter werkplezier hebben. Een leider ook die meer verantwoordelijkheid geeft aan zijn medewerkers, hen meer betrekt en ijvert voor een grotere openheid. Soms hoor je wel eens iets waaien in de wandelgangen, zo halfweg en vaagweg wat. De meesten blijven echter moeite hebben om eerlijk hun gedacht te zeggen tegen ‘de chef’. Ik vraag overigens niet om die titel, ik heb een hekel aan functieaansprekingen. Mijn medewerkers noemen mij zelf zo om mij te duvelen. Eigenlijk zijn zo’n grapjes al een teken aan de wand dat je het als leidinggevende helemaal niet slecht doet waarschijnlijk … Maar ik wou toch meer bevestiging.

Hoewel ik al twee jaar werk aan een open communicatie is het niet evident. Dus opteerde ik begin februari, toen ik twee jaar stafcoördinator was, om mij gewoon anoniem te laten evalueren door mijn medewerkers. Dit is niet voorzien in de evaluatiecultuur van onze organisatie, maar ik ben er rotsvast van overtuigd dat een evaluatie langs twee kanten moet verlopen – zowel top-down als bottom-up. Je functioneren als ‘leider’ laat je nog altijd het beste evalueren door je eigen medewerkers. Zo mochten ze mij beoordelen op mijn communicatie, op mijn kennis, op de financiële opvolging, op het gebouwenbeheer, op mijn leidinggeven en op de ‘stafcoördinator in zijn geheel’. Allemaal items waarvoor ik binnen de kunstacademie of binnen het team eindverantwoordelijke ben. Of die ik gewoon zelf belangrijk vind. Mijn collega’s konden anoniem een beoordeling geven en – dat had ik natuurlijk liefst – meer toelichting noteren bij die beoordeling. De methode was best vergelijkbaar met het competentiegericht evalueren waar steeds meer vraag naar is in het deeltijds kunstonderwijs.

Valkuilen en effecten

Zo’n anonieme enquête kent natuurlijk ook risico’s: 1. je weet niet zeker wie het invulde (met 13/15 medewerkers was dit vrij goed – maar je mist toch twee belangrijke meningen); 2. je weet niet zeker hoezeer de messen geslepen zijn (met slechts twee keer ‘minder goed’ viel dat gelukkig goed mee); 3. je kan niet doorvragen waarom mensen een bepaalde beoordeling of opmerking geven (dat was vrij vervelend bij die twee keer ‘minder goed’, ik weet nog altijd niet waarom ik die kreeg: was dit op een deelaspect,  op het geheel?); 4. je kan mensen niet recht in de ogen kijken (achter een scherm is het altijd gemakkelijk kritiek geven) en 5. je vergroot de afstand tussen medewerker en leidinggevende drastisch. Vooral dat laatste stoorde me zelf.

De resultaten van die enquête zijn niet zo belangrijk voor dit blogbericht. Ze waren over het algemeen goed tot zeer goed, dat wel. Significanter was de vele opbouwende feedback die ik kon omzetten – en ondertussen heb omgezet in concrete veranderingen die ik ook aan het hele team communiceerde. De anonieme enquête was in een administratie in overgang van een eerder gesloten naar een open functionerings- en evaluatiecultuur een duidelijke meerwaarde. Ik zou het dus zeker opnieuw doen. Het leverde uiteindelijk toch meer op dan de een-op-eengesprekken. Toch hoop ik in de toekomst gesprekken te kunnen voeren met alle medewerkers samen óver het gehele team. Naast de belangrijke individuele gesprekken, is er vooral ook nood aan een groepsgerichte aanpak met een open communicatie. Dat kan het team alleen maar versterken. Het komende schooljaar zullen hiervoor de eerste stappen gezet worden. Want het is duidelijk, er is nog veel werk aan ‘mijn’ evaluatiewinkel.

Advertisements

Gepubliceerd door

Bert De Smet

Hippe historicus, fervent fietser, wilde wandelaar. En whiskyfan, metaladept, klimaatstrijder. Ook: directieteam @academiewaregem | mn mening, mr venyn in baard · http://about.me/bertdsmet

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit / Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit / Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit / Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit / Bijwerken )

Verbinden met %s